Case
Individuell Ledarutveckling / Rollanalys i tre steg
Vid den årliga arbetsklimatundersökningen på företaget X
framkom kritik mot en av företagets avdelningschefer,
här kallad Karl. Detta ledde till en omorganisation där
min klient, här kallad Ewa, blev chef över sina tidigare
kollegor. Eftersom det var Ewas första chefserfarenhet
med personalansvar erbjöds hon konsultation på den nya rollen.
Vi planerade för en Rollanalys att genomföras under de
närmaste fem månaderna.
Ewa uppfattade att samarbetet med Karl var gott med en
öppen kontakt och regelbundna möten. Med den övriga
personalen var situationen emellertid annorlunda. - " Man
vill nog inte ha mig..... men tilliten kanske växer"
berättade Ewa och syftade på sina tidigare kollegor.
" ...man undviker varandra här ...det är lågt intresse för
varandras arbete fast vi hade ett seminarium förra året
på temat konkurrens eller samarbete".
Steg 1, att finna systemet
Inledningsvis fick Ewa definiera organisationen vad gällde uppgift, roller och gränser. Därefter undersöktes den egna avdelningen utifrån samma kriterier. Det visar sig att gränsöverträdelser gällande uppgift och roll bidragit till både förvirring och en del knorr. Personalen hade snart satt i system att "runda" Ewa för att i stället gå direkt till Karl, som man alltid gjort. Man ignorerade den nya strukturen. Ewa ville först inte göra sak av detta och menade att det inte spelade ngn. större roll men ändrade efterhand sin inställning. Vid insikten om att gruppens agerande innebar en attack på den nya organisationen tog hon upp frågan med Karl. Gemensamt beslutade de då att framöver försöka bättre beakta formella gränser och kommunikationsvägar.
Kulturen inom företaget hade alltid varit att "tiga still och inget fråga". Varken varandra eller någon annan. Man hade visserligen för ett par år sedan skrivit ett dok. ang. förhållningssätt på jobbet men av detta blev en "papperstiger". - "Vi vet inte vad vi kan säga högt kopplat till de uppdrag och problem vi håller på med..." berättade Ewa. En osäkerhet, som bl.a. avspeglades i det bristande samarbetet avdelningarna emellan hade medfört en för verksamheten destruktiv isolering.
Då Ewa på min uppmaning ritar en bild av organisationen, i syfte att ringa in befintliga och tillgängliga resurser, visar det sig att flera möjliga samarbetspartners hitintills inte värderats. Tanken att arbeta tillsammans med konkurrerande konsulter i större uppdrag väcks. En del hinder behöver dock lösas (ex. integritetsfrågan gentemot kund). Vårt undersökande arbete fokuserar både värderingar, respekt, ansvar, engagemang och mer resursrelaterade frågor.
Steg 2, att skapa och forma rollen
Vi arbetar vidare med vad Ewa vill göra av sin roll?
Vad som är hennes idé om meningen med den roll hon fått sig tilldelad och vilken betydelse hennes rolltagande har för organisationen i sin helhet och för huvuduppgiftens genomförande?
Hur autentisk känner hon sig i sin nya roll?
Hur upplever hon sin nyvunna makt och hur använder hon den?
Räcker hennes kompetens till för att klara uppdraget?
Vad slags stöd, om något, menar hon sig behöva?
Steg 3, att ta sin roll med auktoritet
Vilka nya steg planerar Ewa vidta?
Tjänar denna hennes plan systemet? Vad betyder det, för Ewa, att vara en "person i roll"?
Vilka är riskerna?
Resultat och fortsättning
För Ewa innebar rollanalysen en möjlighet att, över tid och utifrån den verklighet inom vilken hon nu verkade, undersökande granska sin egen rollutveckling.
Ett undersökande förhållningssätt till sitt eget agerande och till olika skeenden inom enheten öppnade för förståelse av vad diverse grupprocesser kunde tänkas spegla av vad som hände inom organisationen i stort. Också betydelsen av att handla som "person i roll" blev något min klient tog med sig.